Ceny surovin jsou v chemickém průmyslu rozhodujícím faktorem. Ceny surovin, jako je dusičnan sodný, uhličitan draselný a tripolyfosfát sodný mají přímý dopad na výrobní náklady a v konečném důsledku určují tržní cenu vyráběného zboží.
Nepředvídatelnost cen surovin způsobila, že společnosti musí přijmout účinné strategie nákupu, aby si zachovaly konkurenceschopnost. Musí brát v úvahu celkové náklady spojené s nákupem nad rámec nákupní ceny a pracovat na vytváření hodnoty ve spolupráci se svými dodavateli.
S ohledem na to je níže uvedeno pět úrovní vyspělosti, od nejhorších po nejlepší postupy v oblasti zadávání veřejných zakázek:
Úroveň 1: Nestrukturovaná
Tato úroveň odráží neorganizovaný proces zadávání veřejných zakázek, který postrádá jasné cíle a dokumentaci. Nedostatečná struktura často vede ke špatnému řízení nákupu surovin.
Například mladší členové týmu jsou ponecháni, aby nakupovali zásoby pouze na základě katalogových cen. Tento proces je sice rychlý a snadný, ale může vést k velkým jednorázovým nákupům, při nichž se stává problémem nadměrné zásobování. Může také docházet k nedostatečnému plánování, což vede k nedostatkům a spěšným objednávkám. Navíc se může stát, že problémy s kvalitou se objeví až příliš pozdě.
Úroveň 2: Rozvíjející se
Na této úrovni se proces nákupu stává strukturovanějším a zavádějí se pravidla. Procesu však chybí sledování a vyhodnocování příslušných ukazatelů, které by zajistily efektivitu. To může znamenat, že celkové náklady, které podnik zaplatí, jsou vyšší, a to i přes úspory dosažené na nakupovaných surovinách.
Na této úrovni je běžnou nákupní technikou oslovení více dodavatelů a vyžádání si ceny za stejnou surovinu. I když lze dosáhnout nízké ceny, kvalita výrobku není vysoce hodnocena. To také staví dodavatele proti sobě, čímž se vytváří nepřátelský vztah pro všechny zúčastněné.
Dodavatelé s nízkou cenou jsou také vystaveni vyššímu riziku, že zkrachují, což způsobí náhlý kolaps dodavatelského řetězce.
Úroveň 3: Standardizovaný
Zde proces zadávání zakázek dosahuje standardní úrovně struktury. Příslušné ukazatele jsou sledovány a vyhodnocovány a jsou vytvářeny zprávy zajišťující efektivitu.
Se zjednodušeným seznamem dodavatelů je jednodušší situaci sledovat, což umožňuje lépe řídit celkové náklady, například logistiku a kvalitu výrobků. Čas lze také věnovat rozvoji pozitivního vztahu mezi nákupčím a dodavatelem. Tato dlouhodobá spolupráce umožňuje dodavateli rozvíjet své podnikání podle potřeb kupující společnosti.
Úroveň 4: Pokročilý
Tato úroveň zahrnuje zlepšování procesů a zaměřuje se na neustálé zlepšování zadávání veřejných zakázek prostřednictvím srovnávání a spolupráce s dodavateli.
V tomto modelu celá společnost těsně spolupracuje s klíčovými dodavateli a zapojuje je do dlouhodobého plánování a rozhodování. Dodavatelé tak mohou vyvíjet suroviny ve spolupráci s nákupčím. Lze se dohodnout na společných standardech a dodavatelský řetězec se více propojuje s výstupy výrobců a potřebami konečných zákazníků.
Přijetí této úrovně nákupního procesu vyžaduje vysoce zkušené nákupní týmy, často včetně lidí, které mají výrobní know-how nebo inženýry, kteří pracovali v průmyslové výrobě.
Někteří členové nákupního personálu mohou mít dokonce potíže s přijetím takového kooperativního postoje k dodavatelům a zachovávají si antagonistické myšlení. Zároveň může být obtížné najít dodavatele, který je ochoten změnit své postupy tak, aby vyhovovaly požadavkům jediného zákazníka.
Úroveň 5: Světová třída
Nejvyšší úroveň vyspělosti v oblasti řízení nákupu zahrnuje neustálé zlepšování a optimalizaci procesů. Zde odběratel i dodavatel spolupracují při využívání technologií a inovací s cílem zvýšit účinnost, efektivitu a hodnotu pro obě firmy.
Taková úroveň koordinace trvá roky a vyžaduje sladění cílů společnosti a společné investice. Nese s sebou také riziko, že s měnícími se trhy nemůže ani jedna strana zaručit, že konečné cíle obou společností budou splněny.
Pokud jde o kupujícího, přijaté strategie budou muset zahrnovat všechna oddělení podniku a měly by zahrnovat nákupčí se seriózními průmyslovými zkušenostmi. Celkový přístup by měl být řízen silným vedením.
Je také důležité si uvědomit následující zpětnou vazbu navrhovaných změn v politice zadávání veřejných zakázek, zejména proto, že lidé se obvykle zdráhají narušit status quo.
Mezi běžné problémy při zavádění nových postupů nákupu surovin patří například:
1. Odpor uvnitř nákupní organizace. Může se vyskytnout i v jiných odděleních, pokud změny nemají podporu vyššího vedení.
2. Špatný výběr dodavatele. Například dodavatel surovin může být příliš velký na to, aby věnoval pozornost navrhovaným změnám ve vztahu.
3. Špatný vztah s dodavatelem. Pokud byly předchozí obchody vyhrocené, mohou se jakékoli návrhy směřující k bližší spolupráci setkat s nedůvěrou.
Z tohoto důvodu by měly být jakékoli změny směrem k vyšší úrovni nákupní strategie přijímány po částech. To umožní zaměstnancům přizpůsobit se novým metodám a umožní to, aby se vztahy s dodavateli časem rozvinuly. Může se také vyplatit vyzkoušet nové zásady na jednom nebo dvou dodavatelích a poučit se z jejich úspěchu a/nebo neúspěchu před rozšířením na další obchodníky.
Přijetí osvědčených postupů v oblasti nákupu, jak je uvedeno v těchto pěti úrovních, může společnostem pomoci zvládnout kolísání cen surovin v chemickém průmyslu. Spoluprací s dodavateli, zefektivněním nákupních procesů a zohledněním celkových nákladů nad rámec nákupních cen mohou společnosti usilovat o získání konkurenční výhody a zlepšení ziskovosti.
To se však vždy snáze řekne, než udělá.
Zdroj foto: Valdas Miskinis from Pixabay, Thanasis Papazacharias, Bellergy RC, Product School on Unsplash, & Alex Kotliarskyi
